Cómo fue el proceso que transformó a la argentina San Miguel en la mayor procesadora industrial de limones del mundo

Pablo Plá tiene experiencia en el mundo organizacional. Su último desafío había sido el turnaround de la alimenticia Ingredion, que culminó en un joint venture con Arcor.

Septiembre de 2024

Pablo Plá, CEO de la citrícola cuyos principales accionistas son las familias Miguens Bemberg y Otero Monsegur, explica el redireccionamiento estratégico de la citrícola, que viró su modelo de negocios de la fruta fresca al procesamiento industrial. Los principales desafíos y cuáles son los próximos pasos.

“Hace 15 años que me dedico al redireccionamiento estratégico de organizaciones”, se presenta Pablo Plá, CEO de San Miguel, la mayor procesadora industrial de limones del mundo. Su CV, que muestra el paso por compañías como Coca-Cola, Cervecería y Maltería Quilmes y General Mills, incluyó el turnaround de Ingredion, una empresa estadounidense de alimentos (que acá había adquirido Refinerías de Maíz), que pasó de perder US$ 20 millones al año a ganar US$ 20 millones y culminó en un joint venture con Arcor.

Después de esa experiencia, Plá desembarcó en San Miguel para encarar un proceso de transformación del negocio que significó salir de la fruta fresca (su core histórico) para focalizarse en el mercado industrial, menos volátil al precio de las commodities y de más valor agregado (esto es, procesamiento de limones para hacer jugo concentrado, aceite esencial y cáscara deshidratada de limón, entre otros productos). Los resultados: pasó de un ebitda negativo de US$ 24 millones en 2022 a un resultado positivo de US$ 4 millones en 2023, con mejores perspectivas hacia adelante.

En los últimos cuatro años, la empresa invirtió US$ 18 millones en su operación de Tucumán; desembolsará más de US$ 4 millones durante este año y proyecta US$ 20 millones más en los próximos cinco años, destinados a tecnología, I+D, infraestructura, medioambiente y mejora de las prácticas agrícolas. En este proceso, recibió un espaldarazo clave tanto de sus inversores (principalmente, las familias Miguens Bemberg y Otero Monsegur, además del holding sudafricano African Pioneer Group, APG) como del mercado.

“La compañía tenía un portafolio de negocios basado en dos grandes unidades: fruta fresca (producción en campos propios y terceros en Argentina, Perú, Uruguay y Sudáfrica) y procesamiento industrial del limón, que se hacía principalmente en Argentina con una planta propia y con asociaciones en otros países, con 220 clientes de diferentes industrias”, cuenta Plá la situación antes de encarar la transformación. Profesor universitario, cuyo core es combinar la academia con la práctica, analizó la situación de la fruta fresca, que estaba (y sigue) en una situación de sobreoferta, lo que llevó a que el precio de la tonelada de limón bajara de US$ 1.200 a US$ 600. Para San Miguel, ese negocio representaba el 70%.

Limones, frutas, comida

Antes de encarar el redireccionamiento estratégico, el negocio de fruta fresca (principalmente, limones) representaba el 70% del negocio de San Miguel.

“Entonces, diseñamos una estrategia corporativa para definir el portafolio y dónde competir. Eso me llevó a proponer salir de fruta fresca. Es un cambio en el ADN de la compañía muy importante y para eso hay que convencer a muchos stakeholders internos (empleados, accionistas) y externos (clientes, mercado, las comunidades donde operás)”, cuenta Plá. En ese camino, pasaron muchas cosas: le vendió esa operación, que incluía activos en Perú y Sudáfrica, al grupo español Citri & Co., negoció con sus clientes contratos de largo plazo, y desarrolló plantas nuevas. “Un redireccionamiento estratégico requiere de tres elementos clave: la optimización de eficiencias internas y la competitividad de costos; buscar una forma de aumentar los ingresos (a través de asegurarnos contratos de largo plazo) y un strategic leap o un cambio de timón fuerte en términos de la estrategia general”, completa Plá.

Construyó una planta de US$ 23 millones en Sudáfrica, junto a APG, y otra de US$ 31 millones en Uruguay, con un préstamo del Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU), inaugurada en julio de este año. Todo, para convertirse, según explica, en la mayor procesadora industrial de limones del mundo, con una participación de mercado del 16% de la molienda mundial, que será 20% en tres años aproximadamente, cuando las dos nuevas plantas lleguen a su máximo de producción. “En Sudáfrica, APG hizo primero una inversión por el 27,5% de la subsidiaria y luego decidió invertir en el holding de Argentina, acoplándose a un desembolso iniciado por nuestro grupo de accionistas, que totalizó US$ 44 millones”, distingue Plá. Estas dos plantas se suman a la de Tucumán, que tiene una capacidad de 300.000 toneladas de molienda al año. “Somos la única compañía del mundo con abastecimiento múltiple al estar en estos tres países -asegura Plá-. Vamos a cumplir 70 años de presencia en el país en diciembre. Nuestros accionistas tienen una visión de largo plazo y el plan estratégico es continuar con fuerte presencia en los tres países”.

En esta decisión, además del precio internacional del limón, ¿impactó la situación local para los exportadores, que suelen tener problemas por el tipo de cambio o las retenciones?

La caída del precio del limón es un fenómeno internacional de oferta y demanda, que no tiene nada que ver con Argentina. Por otro lado, es cierto que Argentina sufre de una cantidad de impuestos y regulaciones que castigan la competitividad del país en muchas industrias exportadoras, incluyendo la nuestra. Entonces, seguimos trabajando en eficiencias, pero también tiene que ayudar el Gobierno para bajar la cantidad de regulaciones e impuestos, haciéndolo más comparable con otros orígenes. Las empresas tienen que seguir trabajando en su optimización operacional y capacidad estratégica para penetrar en mercados para desarrollar negocios, y el Gobierno también tiene que ayudar, independientemente del signo político, a mejorar el costo argentino.

¿Cuáles son los próximos pasos después de todo este proceso?

En un proyecto como este, lo importante ahora es consolidar los cambios realizados. Esto es muy importante. Entonces, 2024 y 2025 es un proceso de consolidación de la gran cantidad de cambios que han sido realizados y terminar de optimizar todos los subsistemas que tenemos en áreas agrícolas y en áreas industriales nuevas. Este cambio nos lleva a tener un modelo de negocio muy promisorio y rentable. Nuestros flujos financieros tienen muy bajo beta (grado de volatilidad) porque están asegurados por contratos de largo plazo. Es un modelo de negocio muy interesante y muy previsible sobre el cual después es muy fácil escalar.

¿Y nuevos negocios?

En paralelo estamos analizando “nuevas arenas” o áreas de desarrollo de producto y servicios. Un avión de dos motores o turbinas, si querés volar para el largo plazo, necesitás que ambos funcionen. Nuestros motores están en la lógica del modelo de negocio que estamos construyendo. Uno es la explotación del modelo actual, que hay que consolidar y llevarlo a su máximo nivel de eficiencia. El otro motor es la búsqueda de nuevos negocios. Tenemos un grupo que está trabajando en eso y estamos explorando con algunas empresas internacionales nuevas áreas de producto, que no las puedo divulgar porque son confidenciales. Pero esa lógica está dentro de nuestro ADN y de nuestra forma de trabajar el desarrollo constante del modelo de negocio y por lo tanto de la competitividad, que sea sustentable.

¿Cuál es la visión como empresas argentina, con headquarters en Argentina y grupos inversores locales?

Nuestro grupo accionario es un grupo argentino que está compuesto principalmente por dos familias y cotizamos en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Es un grupo con una mirada de largo plazo y compromiso con el país. Esa visión de largo plazo es de tal magnitud que cuando fuimos avanzando con este nuevo modelo de negocios, a fines de 2023 ellos invirtieron US$ 22 millones. Eso se hizo con un aporte de capital que terminó en un follow-on, un mecanismo por el cual los accionistas hacen ese aporte y le dan la posibilidad al mercado de sumarse a esa suscripción de capital. Fue la suscripción de capital más importante desde 2015 en Argentina. Después, eso fue seguido por el socio sudafricano y por el mercado en general y se llegó a casi US$ 68 millones. Luego fue acompañado por una colocación de bonos que sirven de rollover de la deuda, donde se lograron emitir US$ 35 millones.

¿Cómo los afecta la coyuntura económica actual?

Nos vemos afectados como cualquier empresa que tiene presencia en el país por las distintas medidas económicas o regulatorias. En nuestro caso, la caída temporal en el consumo en Argentina nos afecta menos porque gran parte de nuestro negocio es de exportación. Generamos divisas para Argentina. Lo que sí nos afecta es la maraña de regulaciones que históricamente tenemos que le quita competitividad a la industria exportadora. Desde ese punto de vista, miramos positivamente que la Argentina empiece a gozar de menores niveles de regulaciones y de impuestos o que sean más similares respecto a nuestros competidores en el mundo. Exportamos el 90% de la producción.

¿Cómo ves al mundo corporativo argentino hoy?

Es un período de un enorme cambio. Y el IQ de las clases dirigentes argentinas es bajo. Porque es un país y una sociedad acostumbrados al cortoplacismo absoluto. Entonces, en este momento hay un gran desafío para las clases dirigentes para mejorar sus capacidades estratégicas. La pregunta es qué grado de consciencia se tiene sobre eso. Hay una parte de la clase dirigente que lo tiene claro y que tiene esas capacidades ya desarrolladas y lo está mejorando porque se da cuenta de que tiene que cerrar brechas en términos de competencias estratégicas y hay otra parte que sigue por inercia. Es un momento muy interesante de la Argentina, de cambio, con una parte que se ve y otra que no, que depende del grado de consciencia que se tenga respecto a cuáles son las capacidades que necesitamos para competir hoy, cuáles son las que vamos a necesitar mañana y cómo las vamos a desarrollar.

Cuando una empresa atraviesa un proceso como el de San Miguel, tenés que negociar o convencer a múltiples stakeholders. ¿Cómo fue en este caso? ¿Hubo algunos más difíciles de convencer que otros?

Un redireccionamiento estratégico no es hacer un plan anual. Aunque estés con un alto nivel de criticidad, hay un proceso gradual para ir subiendo al barco a los distintos grupos de interés. Si no entendés eso, podés cometer el error de quemar el asado y la resistencia organizacional te puede jugar muy en contra. Los primeros que vieron esto y lo apoyaron fueron los accionistas, por su grado de sofisticación, su experiencia en la industria y su compromiso de largo plazo. Hicimos juntos ese trabajo estratégico. Tal vez donde hubo que hacer mayor esfuerzo de comunicación fue con los propios empleados, con un storytelling que explicara que teníamos una estrategia sólida. La forma de articular la comunicación interna es estratégica en sí mismo. Lo hicimos con los empleados y key partners, con los clientes (otro grupo de interés muy importante) y con el sistema financiero. En dos slides se puede ser muy claro: cuál es el diagnóstico estratégico, por dónde pasan los desafíos principales de la organización, cuál es la política guía para atacar ese diagnóstico y cuál es el conjunto coherente de acciones clave que van a hacer que esto se pueda implementar. Son los tres componentes que definen el ADN de una buena estrategia.